As coisas mais importantes que você precisa saber
- O coaching acelera o progresso individual e não tem como objetivo solucionar problemas pessoais ou psicológicos profundos; coaches não são psicoterapeutas.
- As empresas frequentemente confundem coaching com terapia, enviando aos executivos "chamados de resolução" para problemas que vão além do escopo do coaching, o que reflete uma incompreensão estrutural do papel do coach.
- A política de confidencialidade rigorosa dos coaches executivos os impede de compartilhar detalhes dos problemas pessoais dos clientes com as empresas, o que poderia levar a empresa a pagar por um coaching que não aborda a causa raiz do problema.
Fiz a única coisa útil que podia. Dei-lhe espaço para chorar e dizer o que precisava dizer. Honestamente, não havia muito o que dizer. Ele não queria compartilhar os detalhes. Disse-lhe que nunca interferiria, que estaria lá se ele se sentisse à vontade para compartilhar o que estava por trás daqueles sentimentos. E disse-lhe algo que todo coach executivo deveria ser capaz de dizer em voz alta: Não sou terapeuta. E não tenho qualificação para ser.
Passei 26 anos em cargos de liderança corporativa , incluindo o de CFO da Microsoft América do Norte, e quase uma década atuando como coach de executivos seniores em organizações de todos os portes. Momentos como esses me ensinaram mais sobre minha carreira do que qualquer outra coisa. E uma das lições mais importantes é o que o coaching não pode resolver.
A sessão que a empresa nunca viu.
O que aconteceu em seguida? Nada que a empresa pudesse ver.
Minha política de confidencialidade é rigorosa. Nunca compartilho o que um cliente me conta com ninguém, incluindo o RH ou o gerente do cliente, a menos que o cliente me peça explicitamente. Michael nunca pediu. Então, a empresa continuou pagando pelo treinamento, mesmo que a questão que mais incomodava o executivo estivesse fora do escopo desse compartilhamento. Eu o ajudei o máximo que o treinamento permitia, e somente nós dois sabíamos que a intervenção não estava resolvendo o problema.
Ninguém nessa história estava errado. Nem o cliente, nem o patrocinador, nem o coach. E é isso que torna a história relevante: o problema é estrutural e começa com uma incompreensão do que é coaching.
O treinamento nunca foi concebido para consertar pessoas.
As empresas costumam entregar aos coaches o que eu considero "problemas resolvidos". Há um executivo que, se conseguíssemos apenas controlar seu temperamento, sua insegurança ou seu estilo agressivo , seria ótimo. Então, contrate um coach.
Mas o coaching nunca foi concebido para resolver problemas. A International Coaching Federation define coaching como uma parceria que inspira os clientes a "alcançarem seu pleno potencial pessoal e profissional". Trata-se de aprimoramento, não de conserto. O coaching ajuda pessoas competentes a se enxergarem com clareza e a progredirem de verdade em seus pontos fortes e áreas de desenvolvimento. Na minha prática, isso significa entrevistar as partes interessadas, dar feedback honesto e trabalhar gradualmente para mudar o comportamento. Já escrevi sobre como isso funciona na prática.
O coaching não consegue lidar com feridas psicológicas profundas. Quando os problemas de um cliente têm origem em traumas ou sofrimentos que exigem intervenção clínica, o coaching é a abordagem errada. Um coach que finge o contrário representa um perigo. Como escreveu o psicólogo Steven Berglas na Harvard Business Review em 2002, coaches sem formação em psicologia podem agravar a situação de um executivo ao trabalharem em sintomas cujas causas profundas desconhecem, e as empresas deveriam considerar a ajuda de psicólogos e terapeutas quando as dificuldades são intratáveis ou graves. Duas décadas depois, e considerando os "tickets de reparo", esse alerta foi amplamente ignorado.
As limitações da psicoterapia são o exemplo mais claro, mas a falácia do "chapéu da solução" tem outros semelhantes. O coaching não pode consertar um executivo que demonstra comprometimento, mas não quer mudar nada. Não pode consertar um cliente que se compromete repetidamente, mas nunca comparece às sessões. Não pode resolver um problema que está fora do controle do indivíduo, como um relacionamento abusivo com um chefe ou simplesmente uma função inadequada. Tampouco pode resolver uma incompatibilidade de valores entre o executivo e a empresa. O coaching pode revelar essa incompatibilidade, mas a terapia é uma decisão, não um plano de desenvolvimento.
O problema do diagnóstico que ninguém tem
Quando parcerias incompatíveis chegam ao fim, todos saem com um sentimento de decepção: a empresa, os resultados e, às vezes, até o cliente. A verdade incômoda é que ninguém tem culpa. Nem o cliente, nem o coach, nem a profissão. É o resultado previsível de prescrever antes de diagnosticar.
Tenho genuína compaixão pelas pessoas que prescrevem esses tratamentos. Líderes e gerentes de RH muitas vezes não conseguem enxergar o que é realmente necessário porque a verdadeira necessidade reside em uma área pessoal à qual eles não deveriam ter acesso e para a qual não estão qualificados para avaliar. Berglas argumentou que uma avaliação psicológica deveria ser realizada antes do início do treinamento. Talvez. Mas a legislação americana tende a seguir o caminho oposto: sob a Lei dos Americanos com Deficiências (ADA ), a Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego (EEOC) permite que os empregadores exijam um exame médico do funcionário, que pode incluir avaliações psicológicas, somente quando for relevante para o trabalho e consistente com as necessidades da empresa. Para ser justo, não tenho certeza se um diagnóstico pode ser inteiramente propriedade da empresa. Aspectos importantes podem estar fora do controle de qualquer empregador. Não sei a quem deveria ser atribuída a responsabilidade e, depois de uma década nesses cargos, duvido que alguém que afirme saber.
Mas fazer algumas perguntas honestas antes de iniciar qualquer compromisso evitaria a maioria das inconsistências que tenho visto.
A pergunta que deve ser feita antes de contratar um treinador
Se você está considerando patrocinar uma sessão de coaching para um de seus líderes, ou mesmo para si próprio, pergunte-se primeiro: trata-se de uma questão de desenvolvimento ou de algo disfarçado de questão de desenvolvimento? Um teste simples: uma questão de desenvolvimento surge no feedback das partes interessadas, permanece específica ao trabalho e tem um gatilho identificável, como uma promoção ou uma nova área de atuação. O outro tipo acompanha a pessoa em diferentes contextos e ao longo dos anos e não muda com ferramentas de mudança comportamental. Um coach qualificado pode ajudá-lo a decidir. Na prática, isso significa uma entrevista inicial perguntando há quanto tempo o padrão existe, onde mais ele aparece, o que já foi tentado e um coach disposto a recomendar um terapeuta e a abrir mão de seus honorários. Às vezes, a coisa mais valiosa que um coach pode dizer nessa primeira conversa é: "Este não é um desafio para coaching".
Se você é um executivo com uma carga de trabalho pesada, preste atenção na segunda parte do que eu disse ao Michael. Querer ajudar não é sinal de fraqueza. Mas escolher a ajuda errada, ou permitir que sua empresa escolha a ajuda errada, é. Um coach pode estar lá para você. Mas, para algumas feridas, só um terapeuta pode fazer o trabalho de verdade.
Sua tarefa desta semana: Escolha uma sessão de coaching que você gostaria de patrocinar ou uma da qual gostaria de participar e escreva em uma frase o problema que precisa ser resolvido. Se sua frase começar com a palavra "solução", pare. Você está com um "ingresso para a solução". O coaching desenvolve pessoas. Ele nunca conserta ninguém.
A história de abertura é uma síntese inspirada em diversas experiências. Detalhes foram alterados para proteger a privacidade.
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